在一些行业，好像有一个规模的天花板，谁都做不大。比如种植业、养殖业、律师、设计、管理咨询、贸易等等行业。有可能在这些行业做出大公司吗？可以!你可以考虑设计一个“单边平台”的商业模式。对这些行业进行切割，将可以实现规模化的价值环节组合成一个平台，其规模经济将大大降低每个环节的成本。再将这“价值环节的组合”低成本匹配给行业中的其他主体，使他们通过合作获得的收益，
“空中救援”很贵，但瑞士一家非营利机构“瑞哥”设计一种捐赠模式，让农民都能享用这种服务。你一年只要捐几十瑞士法郎（几百块人民币），不仅人能被救，牛也可以搬。捐款人不用再为此付钱，保险公司赔偿一部分后，剩下费用由瑞哥承担。瑞士多山，有三分之一的人为它捐赠。瑞哥的救援飞机15分钟内可达瑞士全境。其六成收入来自捐款，可以盈利。
“汕头东风股份”为卷烟集团印刷烟标。前五名客户为它带来八成收入。它设计的商业模式，不仅将自己嵌入到客户的供应链上，还向产业链上游延伸，降低成本，毛利率达51％。
如果有个家伙的商业模式或创意非常棒，你愿意出钱帮他，却不成为他公司的股东吗？竟有很多人愿意!这家网站以这种方式，帮创业者募集了一亿美元，它则从中抽取5％。
普邦园林的客户，是万科这样的地产商。它为这些地产商的住宅项目设计园林，并且施工。它的九成收入来自于施工，但强项却是园林设计。设计，是它获得施工业务的敲门砖。
哪个旅游网都说自己的机票和酒店便宜。“去哪儿”将它们的信息抓取过来，从便宜到贵排列出来，方便用户选择。如果用户进入谁的网站查看，它就按点击量向谁收费。
由于人大、政协的会议系统有信息保密需求，飞利信自主研发国产软件，会议设备则多从博世等公司采购，组成一套整体解决方案，并和人民大会堂管理局的子公司合资成立公司。
把具有价格优势的中国商品，通过网络直接卖给国外的终端消费者，这个模式并不新鲜。难点是如何在国外推广，做大规模。兰亭集势2007年创办，销售额现已超过10亿元。
京威股份有个很牛的德国股东，是奥迪、宝马等公司的原配供应商。这不仅使京威获得了为中高端乘用车生产饰件的技术，而且这些德国车商在中国的合资企业，也成了它的客户。
在一线城市开直营店，二三线城市由当地租车公司加盟。先切入利润率高的企业市场，再进入规模大的个人市场。这种扩张模式既能迅速占领市场，又能减少成本投入。
三诺生物生产的仪器，能帮助糖尿病人自己查血糖。它的利润主要来自于试条。试条的毛利率是仪器的两倍，达80％。而且它面向个人销售，避免了在大医院与国际品牌正面竞争。
在我给“摸错门牛肚火锅”重新定位之前，它的人均消费约二三十元，定位低端，且过于强调细节，不够关注客户的真实需求。这必然导致企业走向低谷，竞争力减弱。我在了解牛肚火锅的历史之后，用自己的四大工具箱做出分析，重新定位。新战略实施后，单店利润提高20％，翻台率增长一倍。
医评网对美国5000家医院进行评级，自称它所评出来的五星医院，其死亡风险要比一星医院低73％。用户查询是免费的，但医院若要用其评级来宣传，则需缴费。
万润在LED产业链中处于中游，八成的收入来自于封装的光源器件。不过近几年，公司向产业链下游继续延伸，并承接了一些政府的LED路灯工程。
没有国际品牌，如何在童装领域快速发展？“博士蛙”拿到哈利波特、西甲巴塞罗那足球队等品牌授权，设计并外包生产童装，发展很快，现已在全国开设1500多家门店。
公司不仅生产ATM，还自己找地方安装好。机器所有权仍归公司，银行只负责加钞和清算。它向银行收租金，或从跨行取款手续费中抽成。这部分收入，占它总收入的一半。
金螳螂装修设计能力突出，能将七成设计订单转化成施工订单。这吸引了国际大酒店。它们不仅愿意支付一定的溢价，而且灰色支出少。五年后重新装修时，还会找上门来。
假如你在美国看上一套房子，怎么知道它该卖多少钱？到“咨楼网”上查询一番，就能查到它历史上的交易价格及它现在应该卖多少钱，甚至还能查到哪些人曾经住过。
