Gibt es wirklich merkliche Unterschiede, wenn Frauen oder Männer führen? Was macht überhaupt erfolgreiche Führung aus? Die neuere Leadership-Forschung kommt zu eindeutigen Ergebnissen: eine Rehabilitation von Reflexion und Emotion muss stattfinden! Durch einen produktiven Umgang mit und der Beweglichkeit von Gefühlen wird kognitiver Speicherplatz freigeräumt. Emotionsmanagement erfordert allerdings ein stetiges hohes Bewusstsein und forschende Präsenz, was nicht das Ergebnis eines kognitiven Aha-Moments innerhalb eines Führungstrainings ist. Die Forderung nach Agilität in Prozessen muss sich daher vor allem um emotionale Agilität drehen. Im Schnitt sind es gerade Frauen, die beweglicher und erfolgreicher darin sind, ihre Gefühle so einzusetzen, dass sie sich produktiv auf ihren Führungsstil auswirken. Apropos Stil: Neuere Überlegungen sprechen weniger vom kooperativen (oder demokratischen) Führungsstil, sondern eher von der situativen Führung als flexiblem Derivat, da die optimale Führung von der jeweiligen Situation abhängt, gepaart mit Selbstorganisation und emotionaler Agilität. Gerade bei diesem Soft Skills haben männliche Führungskräfte großen Nachholbedarf. Die soziotechnologischen Veränderungen der Arbeitswelt 4.0 brauchen partizipative Führungsfähigkeiten und die, besonders von Frauen, früh gelernte Fähigkeit, kooperativ Entscheidungen herbeizuführen. Die Entwicklung eines Habitus als Mann oder Frau ist allerdings kein passiver, sondern ein aktiver wechselseitiger Interdependenzprozess. Menschen sind freie Subjekte, die sich bis zu einem gewissen Grad durch Aktivität selbst entwerfen, doch gewissen kulturellen und biologischen Bedingungen ausgesetzt sind.

Das Thema Female Leadership wird im angelsächsischen Raum und in anderen europäischen Ländern schon seit geraumer Zeit diskutiert und erreicht nun endlich auch den deutschsprachigen Raum – wo es allerdings nur vereinzelt in den Medien oder progressiven Zirkeln ernst genommen wird. Die Politik hat mit dem Gesetz zur Frauenquote in Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst einen ersten Schritt in Richtung Chancengleichheit unternommen, doch die Realität sieht im Moment noch anders aus: Kein Großunternehmen in Deutschland besitzt bislang einen Frauenanteil von 30 % im Vorstand. Frauen sind in Führungspositionen immer noch vielerorts unsichtbar und unterrepräsentiert, was das männlich dominierte Management in Gesamteuropa widerspiegelt. Psychologie und Verhaltenswissenschaften zeigen allerdings deutlich, dass eine kritische Masse von Frauen nötig ist, um Diversity-Effekte zu erreichen.

Dieser Quick Guide gibt einen deskriptiven, aber gleichsam handlungsorientierten Überblick zu Female Leadership – einer neuen Form des Managements. Das Buch zeigt derzeitige Schwachstellen auf und zeichnet einen gangbaren Weg zur Institutionalisierung von Gendergerechtigkeit für das Management.

Wie können weibliche Führungskräfte in der Arbeitswelt 4.0, neben der Anwendung dialogischer Führung, (noch) gezielter ihre Stärken einsetzen? Ein aktives Empowerment unterstützt nachweislich nicht nur eine bessere Unternehmenskultur, sondern hat auch positive Auswirkungen auf die wirtschaftliche Performance von Teams. Mit Empowerment werden Strategien und Maßnahmen bezeichnet, die den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung im Leben von Menschen erhöhen und es ihnen ermöglichen, ihre Interessen eigenmächtig und selbstbestimmt zu vertreten, indem sie ihre vorhandenen Gestaltungsspielräume wahrnehmen und Ressourcen nutzen. Der sogenannte assimilierende Ansatz, demzufolge Frauen so wie ihre (alten) männlichen Kollegen agieren sollten, ist sicherlich nicht effektiv und inzwischen überholt, obwohl ein Teil der Coaching-Szene diesen weiterhin propagiert. Frauen in Führung müssen keine „besseren Männer“ werden, sie können sich allerdings durchaus mehr Selbstbewusstsein und öffentliche Darstellung ihrer Erfolge erlauben. Ziel muss es sein, eine Kombination von Empowerment-Strategien für Individuen und Organisationen darzulegen, die existierende Führungsfrauen weiter bestärken und neue Frauen in Führung bringen. In der Empowerment-Diskussion werden viele Stimmen bisheriger Führungsfrauen laut, die den (nachrückenden) Kolleginnen ihre Erfolgsgeschichten (Success Stories) präsentieren: Selbstwert mutig stärken, Authentizität unbedingt wahren, Empathie nicht ablegen, Kontinuierlich neugierig lernen, Überzeugende Vision kreieren und Macht positiv ausbauen. Neben diesen sechs Hauptsträngen, die unter dem Dach des Female Empowerments thematisch begangen und an das Individuum adressiert werden müssen, existieren auch kollektive und organisational verankerte Maßnahmen, u. a. Coaching, Mentoring oder spezielle (genderbezogene) Leadership-Netzwerke. Weniger die externen Barrieren des strukturellen Ausschlusses von Frauen aus Machtnetzwerken, sondern die intrinsischen Barrieren, soziale Beziehungen zu instrumentalisieren, hindert Frauen derzeit noch, sich in diesen zu positionieren. Frauen könnten sich ihrer Qualitäten und des daraus resultierenden objektiven „Marktwerts“ allerdings sicher sein und entsprechend Macht einfordern.

Aufbauend auf die vielen Diskussionen um den Fuhrungs- oder Leadership-Begriff in Management- und Organisationstheorie werden die Grunddimensionen des Fuhrens nur knapp skizziert: Fuhrung wird als zielgerichtete Beeinflussung des Erlebens und Verhaltens von Einzelpersonen und Gruppen innerhalb von Organisationen verstanden. Mit dem Durchbruch des Leadership-Konzepts geht zunehmend auch eine Infragestellung des mechanistischen Management-Konzepts einher. Gerade der Einsatz von weiblichen Fuhrungskraften wird in diversen Bereichen sogar als vorteilhaft beschrieben. So werden „weibliche“ Attribute also neben den typisch mannlichen zugeschriebenen Eigenschaften des Managements auch im Mainstream-Diskurs um Fuhrung lauter und weisen der Transformation von Organisationen den Weg. Semantische Assoziationstests, die implizite Bewertungen von Wortern aufdecken, bestatigen letztlich die These, dass die Worter Fuhrung und Leadership derzeit beide noch uberwiegend mannlich konnotiert sind, weshalb es zur erfolgreichen Integration von Frauen in Fuhrung folgenden gedanklich-sprachlichen Zwischenschritt braucht: (Fe)Male Leadership -> Female Leadership -> (genderneutrale) Leadership. Der langfristig hohere Erfolg von diversen Teams ist in vielen Studien diskutiert worden, da komplementare Eigenschaften meist zu positiven Synergien fuhren. Fuhren Tochter Familienunternehmen weiter, tun sie dies gleich erfolgreich oder sogar erfolgreicher als ein mannliches Pendant.

Female Leadership ist die Chance zur sozialen Transformation. Mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, wird auf staatlicher, gesellschaftlicher, betrieblicher und individueller Ebene vorangetrieben. Die Effektivität dieses Prozesses hängt dabei von verschiedenen Akteur*innen ab, u. a. von Organisationen, Führungspersonen, aber auch einzelnen Frauen oder Männern in Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Medien. Den einen universellen Weg, den „Gender Leadership Gap“ zu schließen, gibt es aufgrund der vielschichtigen Ursachen, deren Wechselwirkungen und länderspezifischen Besonderheiten nicht. Geprägt von sozio-ökonomischen Faktoren wie Beschäftigungsquoten oder Lohnpolitik, ist vor allem ein kultureller Wandel in den Köpfen nötig. Gesellschaft, Organisationen, (weibliche und männliche) Führungskräfte und Mitarbeiter*innen müssen Gleichstellung auch wirklich wollen. Sie müssen ihr Mindset sehr viel stärker an diesem Ziel ausrichten, sodass Frauen nicht nur gefördert, sondern auch befördert werden. Gender Balance wird zum strategischen Erfolgsfaktor der Zukunft. Erhöhungen der Arbeitgeber*innenattraktivität im War for Talents, größere Gruppenintelligenz durch geschlechtergemischte Teams, gesteigerte Unternehmensrendite sowie besseres Innovationsmanagement gehen allerdings nicht ohne einen radikalen Kultur- und Systemwandel, der künftige Chancengerechtigkeit nach den Prinzipien Diversity und Inklusion vorsieht. Solche sozio-kulturellen Veränderungen brauchen natürlich Zeit – sie anzustoßen, ist aber notwendige Voraussetzung dafür, dass konkrete Instrumente zum ganzheitlichen Female Leadership Management überhaupt greifen können.