Although feedback is essential for evaluating early-stage venture ideas, nascent entrepreneurs do not always seek it directly. We examine entrepreneurial feedback seeking as a motivated decision shaped by approach- and avoidance-oriented cues and by individual differences in reinforcement sensitivity. Drawing on Reinforcement Sensitivity Theory, we distinguish between explicit inquiry and implicit monitoring and examine the Behavioral Inhibition System (BIS), which reflects threat sensitivity, and the Behavioral Activation System (BAS), which reflects reward sensitivity. In a metric conjoint experiment with 128 nascent entrepreneurs and 2,048 decisions, approach-oriented cues increased both modes, whereas avoidance-oriented cues reduced explicit inquiry but did not significantly affect implicit monitoring. BIS sensitivity strengthened the negative effects of avoidance-oriented cues on explicit inquiry; BAS sensitivity did not moderate these effects. The findings reveal when nascent entrepreneurs activate explicit inquiry versus implicit monitoring and why motivational sensitivity lead individuals to respond differently to the same venture contexts. ​

Der Softwaremarkt zählt zu den wachstumsstärksten Sektoren der deutschen Wirtschaft. Unternehmen wie Celonis und Personio zeigen, welches Potenzial in Software-Startups steckt – sowohl im Hinblick auf Umsatz als auch auf die internationale Wettbewerbsfähigkeit. Dennoch ist die Ausfallquote hoch: Viele Startups scheitern frühzeitig, häufig am fehlenden Product-Market-Fit. Gerade Software-Startups stehen vor besonderen Herausforderungen. Sie entwickeln digitale, häufig komplexe Produkte, deren Nutzen sich schwer kommunizieren lässt. Der Irrtum „Build it and they will come“ führt dazu, dass Produkte ohne fundiertes Kundenverständnis entwickelt werden. Um dieses Risiko zu minimieren, gibt es nutzer- und marktzentrierte Methoden. Sie helfen dabei, frühzeitig Rückmeldung aus dem Markt einzuholen, den Produktnutzen klar zu definieren und ein tiefes Verständnis der Zielgruppe zu gewinnen. Wer als Startup transparent kommuniziert und seine Zielgruppe aktiv einbindet, kann nicht nur Produktideen validieren, sondern auch erste loyale Kundengruppen gewinnen. Dieser Beitrag zeigt, dass die Integration nutzer- und marktorientierter Methoden die Erfolgschancen von Software-Startups deutlich erhöhen kann. Eine praxisorientierte Übersicht am Ende des Beitrags zeigt, wie zentrale Methoden je nach Entwicklungsphase gezielt eingesetzt werden können.

ZusammenfassungCommunity-gesteuerte Marketing- und Vertriebsaktivitäten nehmen seit dem Pandemiejahr stetig zu und etablieren sich in den USA bereits als vielversprechende Markteintrittsstrategie für Software-Startups. Innerhalb der Entrepreneurial Marketing Forschung ist der Ansatz bislang wenig diskutiert, birgt aber großes Potenzial wertschöpfende Interaktionen mit Nutzern und Kunden zu generieren, indem frühzeitig eine Community aufgebaut wird. Mit dem Community-Led Growth Ansatz können insbesondere Herausforderungen von Software-Startups im B2B-Umfeld adressiert werden. Da die Kundenakquise hier besonders langwierig und komplex ist, kann mithilfe einer Community eine kundenzentrierte Produktentwicklung mit vielen direkten Berührungspunkten fokussiert werden. Somit können Markteintrittsbarrieren reduziert, Expertise und Kredibilität aufgebaut und erste Kontakte zu potenziellen Kunden oder späteren Vertriebskanälen und Multiplikatoren geknüpft werden. Dieser Artikel liefert einen konzeptionellen Beitrag zu Community-Led Growth und reflektiert, wie die Dynamik von Communities entlang der Customer Journey Wert für Unternehmen wie z. B. geringere Servicekosten oder eine stärkere Produktaffinität und daraus resultierend eine stärkere Kundenzufriedenheit und -bindung schaffen kann. Basierend auf dem Orbit Model und dem Community Grid wird zunächst aufgezeigt, wie Community-Mitglieder segmentiert werden können und wer zum initialen Kern einer Community gehört. Ein Vergleich von drei Modellen zum Aufbau von Communities (Community Canvas, Community-Led Growth Model und Community Experience) zeigt auf, welche internen und externen Voraussetzungen für den Aufbau einer Community notwendig sind. Abschließend werden auf Basis einer Minimum Viable Community Canvas Handlungsempfehlungen für Software-Startups abgeleitet und ein erweitertes Framework mit iterativen und zielorientierten Komponenten skizziert.

Die Vermarktung und der Vertrieb von komplexen Produkt- und Dienstleistungsbündeln in Business-to-Business-Märkten wird als Solution Selling bezeichnet. Dieser Verkaufsansatz vermarktet keine einzelnen Produkte oder Dienstleistungen, sondern maßgeschneiderte Lösungen. Die Komplexität und Individualität der verkauften Lösungen erzeugt einen erhöhten Bedarf an relevanter und genauer Information auf beiden Seiten: Potenzielle Käufer recherchieren bereits vorab nach potenziellen Lösungen und die Anbieter müssen wiederum die Situation des Käufers verstanden haben. Für dieses tiefgreifende Verständnis der Kundenanforderungen sowie die passgenaue Distribution notwendiger Informationen ist eine enge Zusammenarbeit von Marketing, Vertrieb und Customer Success Management notwendig. Traditionelle Unternehmensstrukturen weisen jedoch oft eine Trennung zwischen Abteilungen auf, was zu Effizienzverlusten in der Kundenansprache und -bindung führen kann. Besonders in mittelständischen Unternehmen dominiert häufig der Vertrieb, während das Marketing unterrepräsentiert ist und das Customer Success Management in der Entwicklung hinterherhinkt. Dieser Beitrag stellt einen integrierten Verkaufsansatz vor und zeigt strategische Maßnahmen zur Förderung der Integration auf. Diese umfassen u. a. die Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen, die Bildung funktionsübergreifender Teams oder die Einführung integrativer Rollen wie die eines Chief Revenue Officer (CRO).

Die Vermarktung und der Vertrieb von komplexen Produkt- und Dienstleistungsbündeln in Business-to-Business-Märkten wird als Solution Selling bezeichnet. Dieser Verkaufsansatz vermarktet keine einzelnen Produkte oder Dienstleistungen, sondern maßgeschneiderte Lösungen. Die Komplexität und Individualität der verkauften Lösungen erzeugt einen erhöhten Bedarf an relevanter und genauer Information auf beiden Seiten: Potenzielle Käufer recherchieren bereits vorab nach potenziellen Lösungen und die Anbieter müssen wiederum die Situation des Käufers verstanden haben. Für dieses tiefgreifende Verständnis der Kundenanforderungen sowie die passgenaue Distribution notwendiger Informationen ist eine enge Zusammenarbeit von Marketing, Vertrieb und Customer Success Management notwendig. Traditionelle Unternehmensstrukturen weisen jedoch oft eine Trennung zwischen Abteilungen auf, was zu Effizienzverlusten in der Kundenansprache und -bindung führen kann. Besonders in mittelständischen Unternehmen dominiert häufig der Vertrieb, während das Marketing unterrepräsentiert ist und das Customer Success Management in der Entwicklung hinterherhinkt. Dieser Beitrag stellt einen integrierten Verkaufsansatz vor und zeigt strategische Maßnahmen zur Förderung der Integration auf. Diese umfassen u. a. die Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen, die Bildung funktionsübergreifender Teams oder die Einführung integrativer Rollen wie die eines Chief Revenue Officer (CRO).

Zusammenfassung Ambidextrie im Innovationsmanagement bezieht sich auf die Fähigkeit eines Unternehmens, sowohl das Kerngeschäft zu stärken ( Exploit ) als auch mit neuen Angeboten in bestehenden oder neuen Märkten zu agieren ( Explore ). Dabei besteht die Herausforderung darin, beide Innovationsmodi in einer komplementären Art und Weise einzusetzen, anstatt sich auf einen der beiden Modi zu beschränken. Eine ambidextre Ausrichtung und die Fähigkeit, beide Innovationsmodi, Exploit und Explore, gleichzeitig und in dem Maß einzusetzen, das die Umstände erfordern, ermöglicht es Unternehmen, schnell auf Veränderungen in der Branche zu reagieren und sich langfristig im Markt zu behaupten. Für eine erfolgreiche Umsetzung von Ambidextrie im Innovationsmanagement spielen die Unternehmenskultur, der Führungsstil resp. das Führungsverständnis ebenso eine Rolle, wie Grundsatzentscheidungen in Bezug auf die Digitalisierung. Es ist entscheidend, dass Unternehmen die Potenziale von Ambidextrie erkennen und lernen, den Exploit- und Explore-Modus gezielt und optimal einzusetzen, um langfristig Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dieser Grundlagenartikel fokussiert insbesondere auf die im weiteren Heft weniger angesprochenen Themenbereiche. Er ordnet die Ambidextrie im Innovationsmanagement anhand der Themenfelder Kultur, Führung und Digitalisierung ein und liefert Argumente, weshalb die Akzeptanz und Nutzung von Ambidextrie zu Wettbewerbsvorteilen führen.

Dieses Buch gibt einen Überblick über verschiedene Go-to-Market-Strategien für zweiseitige digitale Plattform-Geschäftsmodelle.

Seit der Definition des Begriffs „Zweiseitige Märkte“ durch die beiden Wissenschaftler Rochet und Tirole (2003), hat sich in der Plattformforschung und -entwicklung vieles getan. Die Internetwirtschaft hat die Bedeutung von Plattformen fundamental verändert und die Digitalisierung hat eine unüberschaubare Vielfalt an neuen Plattformenmodellen hervorgebracht. In diesem Sinne existieren heute Online-Märkte für Güter und Dienstleistungen (Amazon, eBay), Unterhaltungs- und Kommunikationsplattformen (Facebook, Yelp), Crowdfunding-Plattformen, Entwicklungsplattformen oder Plattformen zur Vermittlung von Arbeitsstellen (Upwork) sowie zum Austausch, zur Verarbeitung und zum Handel von Daten (Mindsphere) usw.

Dieser essentials Beitrag gibt einen Überblick der verschiedenen Go-to-Market-Strategien für zweiseitige digitale Plattform-Geschäftsmodelle. Zunächst liegt der Fokus auf den Strategien zur sequenziellen, simultanen und viralen Kundenakquise. Im zweiten Teil zeigt der Beitrag, mit welchen Faktoren man positive Interaktionen fördert, um eine kritische Masse an Nutzern zu gewinnen.

Current research on entrepreneurial ecosystems focuses on conceptual frameworks as well as the characteristics of individual elements and actors. Yet, ecosystems require the contributions of different actors (such as successful entrepreneurs) to become self-sustaining. This study sheds light on the questions of how and why entrepreneurs contribute to the development and reproduction of their entrepreneurial ecosystem. Applying a qualitative, inductive approach, a data sample of 32 semi-structured interviews with startup entrepreneurs from Germany was examined. The analysis reveals, that, amongst the personal traits of entrepreneurial passion and altruism, a perceived affiliation, reciprocity with and gratitude to the entrepreneurial ecosystem and its actors, influenced by antecedent experiences and relationships, are the core predictors for contribution activities such as mentoring, peering, or passing on experiences. These empirical insights are synthesized in a dynamic model, which adds further theoretical grounding to research on causal mechanisms and microfoundations in entrepreneurial ecosystems.

Das Go-to-Market-Modell soll Gründer zweiseitiger digitaler Plattformen einen Überblick ihrer Optionen zum Markteintritt verschaffen. Hierfür enthält das Go-To-Market-Modell Strategien zur Akquise von Anbietern und Nachfragern sowie Erfolgsfaktoren für positive Interaktionen. Bei der Verwendung muss berücksichtigt werden, dass je nach Branche und Marktdynamik einige Erfolgsfaktoren relevanter sind als andere.

Aus der Literatur lassen sich grundlegend zwei unterschiedliche Techniken für den Markteintritt identifizieren. Der simultane Markteintritt beschreibt den gleichzeitigen bzw. zeitlich leicht versetzten Aufbau beider Plattformseiten. In der frühen Plattformforschung wurde er lange Zeit als einzige Möglichkeit zur Überwindung des Henne-Ei-Problems beschrieben.

Ambidexterity in innovation management refers to a company's ability to both strengthen its core business (exploit), as well as to act with new offerings in existing or new markets (explore). The challenge is to use both innovation modes in a complementary way, rather than limiting oneself to one of the two modes. An ambidextrous approach and the ability to use both innovation modes, exploit and explore, simultaneously and to the extent required by the circumstances, enables companies to quickly respond to changes in the industry and thus succeed in the market in the long term. To successfully implement ambidexterity in innovation management, corporate culture and leadership style play just as important a role as fundamental decisions regarding digitization. It is crucial for companies to recognize the potentials of ambidexterity and learn to use both the exploit and explore modes specifically and optimally to achieve long-term competitive advantages. This foundational article focuses in particular on the topics less addressed in the rest of the issue. It contextualizes ambidexterity in innovation management in terms of culture, leadership, and digitization, and provides arguments for why the acceptance and use of ambidexterity lead to competitive advantages.

Arbeiten die eingesetzten Push- und Pull-Mechanismen erfolgreich, erfährt die Plattform ein starkes Wachstum. Zur Generierung positiver Netzwerkeffekte benötigt die Plattform allerdings zusätzlich zu einer hohen Akquisitionsrate ein starkes Engagement und eine aktive Nutzung der Teilnehmer in Form von Interaktionen

Das zielgerichtete Management von Innovationen hat in Zeiten globaler und dynamischer Märkte einen maßgeblichen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Insbesondere die frühe Phase des Innovationsprozesses zielt darauf ab, Innovationschancen im Rahmen des Umfeldscannings frühzeitig zu erkennen. Hierfür stehen immer stärker wachsende Datenmengen zur Verfügung, aus denen relevante Informationen jedoch erst extrahiert werden müssen. Dieser Beitrag präsentiert die Ergebnisse einer Studie zu den Herausforderungen an ein erfolgreiches InnovationsmanagementInnovationsmanagement und stellt ein UmfeldscanningsystemUmfeldscanningsystem vor, welches die Effektivität und die Effizienz des Innovationsmanagements mithilfe von künstlicher Intelligenz steigert. Durch das dreistufige Verfahren, bestehend aus ThemenerkennungThemenerkennung, TrenderkennungTrenderkennung und TrendbeobachtungTrendbeobachtung, kann das UmfeldscanningUmfeldscanning in hohem Maße automatisiert werden. In der anschließenden Fallstudie wird anhand von drei Praxisbeispielen gezeigt, wie mithilfe des Systems die TrendsTrends von Morgen erkannt werden können. Zum Schluss wird das datenbasierte Umfeldscanningsystem als Chance für Unternehmen jeder Größe diskutiert.

Zusammenfassung Die Corona-Krise hat immer noch massive Auswirkungen auf das Gros der gesellschaftlichen Bereiche – auch auf den der schulischen und universitären Bildung. In diesem Zusammenhang gab es bereits vielfältige Diskussionen in deren Rahmen dem deutschen Bildungssektor häufig angekreidet wurde, er sei nicht in der Lage, einer Pandemie dieses Ausmaßes derzeit eine adäquate Reaktion entgegenzusetzen, die nicht nur den Schutz der Lernenden, sondern auch deren schulisches bzw. universitäres Vorankommen sicherstellt. Dabei mangelt es den Bildungseinrichtungen angesichts der Umsetzung einer funktionierenden digitalen Lehre oft nicht nur an einer geeigneten IT-Infrastruktur, sondern auch an entsprechend ausgebildeten Dozenten sowie den richtigen didaktischen Methoden und Tools. Dass digitales Lehren, Lernen und Zusammenarbeiten aber auch funktionieren kann, zeigt dieser Beitrag anhand des Beispiels des neuen Master-Studiengangs Digital Marketing an der Hochschule Ansbach für angewandte Wissenschaften. Mit der Hilfe von agilen Blended Learning Methoden konnte der Studiengang nicht nur erfolgreich trotz der Erschwernisse des Corona-Wintersemesters 2020/21 eingeführt werden, sondern auch eine sichere und effektive Lehr-Lern-Situation für die Studierenden und Lehrenden etabliert werden. Digitale Vorträge, Workshops und Präsentationen sind auch für Unternehmen zum New Normal geworden. Wie Unternehmen von den die angewandten Strategien und eingesetzten Tools der Hochschule Ansbach profitieren können, zeigt dieser Beitrag.

The design of socio-technical systems is a challenging task due to diverse stakeholders and complex processes that have to be mapped into software. Following a socio-technical approach for information system analysis and design results in more user-friendly systems accompanying various benefits for associated stakeholders. However, there is a lack of theories and methods which consider technical, social and organisational factors. Researchers recommended activity theory as a rich framework to study socio-technical systems. While the benefits trigger increased use of activity theory, there seems to be a shared heritage of disadvantages linked to its nature and hence its application. This article introduces a novel conceptual activity theory framework to resolve these problems and evaluates it within a case study in the context of innovation management. For the development of the framework a design science research methodology approach is followed.

Service that is delivered through so-called smart products is increasingly popular under the term smart service. While customers benefit from smart service through the intelligent maintenance of equipment that avoids unwanted and expensive downtimes, it enables manufacturing firms to collect and analyze extensive data on the actual use of machinery and equipment, helping them to offer solutions tailored to customer needs. Methods for the design of the corresponding smart product-service systems (PSS), however, have not yet been adopted widely in practice; emphasizing to the need for lightweight tools that are ready-to-use. This article introduces the Smart Service Canvas as such an instrument to analyze and design smart PSS concepts. We demonstrated the canvas in workshop settings with various participants. We found that the canvas stimulates multi-perspective discussions during service design and that it is helpful in providing a quick overview of a smart PSS.