Un certain nombre d’innovations organisationnelles récentes proposent de rompre avec les modèles d’inspiration bureaucratique. Elles font le pari de formes de management basées sur l’autonomie et en appellent à la responsabilisation des acteurs du travail. Pourtant, la notion de responsabilité est d’un usage très difficile dans le contexte organisationnel. Les organisations sont en effet des lieux d’action collective et d’interdépendances multiples entre les participants qui font que l’imputabilité de l’action à un auteur est toujours extrêmement délicate. Ceci explique sans doute que la recherche en responsabilité génère souvent de multiples tensions chez des acteurs qui y voient la tentative de reporter sur eux seuls des responsabilités plus largement partagées. Est-ce à dire qu’il faille renoncer au vocabulaire de la responsabilité dans les organisations ? Ce papier montre que ce n’est qu’au travers d’un dialogue régulier autour des conditions de réalisation du travail réel que les acteurs se réapproprient leur activité et acceptent d’en être imputables. L’ouverture du dialogue est ainsi un préalable à la responsabilité.

The paper draws on Jurgen Habermas' theory of communicative action to propose a renewed theoretical framework for "strategy work" (Mantere & Vaara, 2008) and "strategic episodes" (Alvesson & Sandberg, 2011; Corley & Gioia, 2011; Hendry & Seidl, 2003). While recognizing that the use of Habermas is quite problematic in organization studies-largely because his theory deals with democracies and free discussion, which have been presented by Habermas himself as incompatible with any kinds of management and hierarchical organizations-we argue that such a perspective is not only conceptually possible but also very useful for practitioners. In a provocative way, we assume that discussions in organizational settings have to be managed to become free and produce the outcomes expected from a discussion. Our research provides a theoretical framework to describe how interpersonal communication unfolds as well as guidelines, in a normative perspective, for organizing an ideal speech situation in order to support strategic discussion. We identify organizational and managerial conditions for the design and management of "strategic episodes" and "discussions". Finally, our results contribute to the strategy-as-practice and the CCO (communication constitutes organizations) literatures. They are discussed as a way to strengthen the "dialogization" (Detchessahar, Gentil, Grevin & Journe, 2017) discourse that impedes the participation of various groups of practitioners in strategy work.

Les organisations à haute fiabilité sont désormais soumises à des contraintes économiques et industrielles qu’elles doivent concilier avec les impératifs de sûreté et de sécurité. Plus que jamais, la question de la bonne articulation entre un haut niveau de prescription et un flux permanent d’aléas est au cœur des préoccupations de ces organisations. Cela se traduit par une attention constante portée aux activités opérationnelles. Cet article s’appuie sur une recherche-intervention conduite depuis 2013 au sein d’une usine industrielle à risques confrontée à des problèmes de tenue des délais de ses projets d’arrêt pour maintenance et à des tensions en matière de qualité de vie au travail. Le caractère remarquable du cas analysé réside dans le fait qu’en dépit d’une culture de la sécurité très attentive à la coordination opérationnelle, l’organisation peine à penser les espaces qui permettraient un véritable dialogue sur l’activité. Nous montrons, dès lors, qu’il ne suffit pas de multiplier les dispositifs de coordination pour construire la performance globale d’une organisation. En effet, la sur-instrumentation de la communication peut, au contraire, devenir contreproductive, lorsque le travail reste silencieux alors que la communication devient de plus en plus cacophonique. Dans la lignée des travaux de Detchessahar (2013), l’article dessine une ingénierie des espaces de discussion du travail qui soit à même de prendre en charge les multiples tensions qui traversent les organisations à haute fiabilité (HRO – High Reliability Organizations ).

Face à la montée des maux subjectifs du travail, de nombreux travaux appellent à l’ouverture d’espaces de discussion sur le travail. Si on dispose déjà de premières propositions concernant le design de ces espaces, la question de leur mise en place et de l’apprentissage des nouveaux modes d’action collective qu’ils supposent reste à élucider. Comment intervenir de telle manière que les processus de discussion soient robustes et pérennes dans l’organisation ? Ces questions seront instruites à partir d’une intervention dans une clinique confrontée à une dégradation de son climat social. L’article présente dans un premier temps la vision de l’organisation dans laquelle les dispositifs d’intervention déployés trouvent leur origine, à savoir l’organisation vue comme un espace à médier ou à réguler. Une telle perspective suppose, dans une approche spécifiquement gestionnaire, de penser la structuration et le pilotage d’espaces de régulation conjointe. L’article décrit ensuite la recherche-intervention et le contexte dans lequel elle s’est déroulée avant de présenter les dispositifs d’intervention concrètement mis en place dans la clinique. Il met en évidence que l’ouverture d’espaces de discussion pérennes suppose le développement d’un nouveau substrat conventionnel propre à servir de soubassement cognitif à la discussion et dont l’enjeu est de mettre en œuvre une communication managériale fondée sur le dialogue, des modalités de prise de décision s’appuyant sur la collégialité et un rapport à l’autorité permettant la subsidiarité.

Quelles sont les causes de l’absenteisme au travail ? Est-ce que la maladie ou la maternite expliquent a elles seules ces absences ? Pourquoi le niveau d’absenteisme peut-il etre si different selon les secteurs d’activite et selon les organisations ? Les auteurs ont pu etudier ces sujets a travers une recherche de plusieurs annees centree sur l’absenteisme au sein du secteur hospitalier. La demande emanait de plusieurs institutions du secteur (FHF et une de ses implantations locales, le FNP, une ARS) qui voulaient comprendre l’origine du phenomene, les formes qu’il pouvait prendre, et qui etaient desireuses de faire emerger des pistes d’action pour l’enrayer. La recherche a repose sur un travail de collaboration avec dix etablissements de la region Pays-de-la-Loire, en cherchant a la fois a poser un diagnostic sur l’absenteisme et a envisager des actions concretes pour changer les conditions de travail des agents et les modalites d’organisation au sein des etablissements ou des unites de soins. Car c’est bien d’organisation qu’il s’agit. L’absenteisme est un formidable revelateur de dysfonctionnements organisationnels, et c’est sur le plan de la gestion et de l’organisation du travail qu’il faut agir. Le livre constitue une synthese des travaux de l’equipe de recherche : il vise a expliquer ce qu’est concretement l’absenteisme, ce qui peut pousser un agent a s’absenter, et donne plusieurs exemples d’actions concretes qui peuvent etre lancees pour mieux maitriser le phenomene. L’absenteisme est un cri pousse par un agent face a une organisation qu’il ne comprend plus. Le livre nous emmene sur les traces des multiples transformations de l’organisation hospitaliere qui ont eu lieu ces dernieres annees, et qui peuvent au moins en partie expliquer l’occurrence de l’absenteisme. Il s’adresse aussi bien aux etudiants desireux de mieux connaitre ce secteur qu’aux acteurs du domaine (directeurs d’hopital, cadres, soignants, medecins, etc.) a la recherche de points de comparaison ou de pistes d’actions possibles.

Face aux exigences croissantes de performance et dans un univers très instrumenté, équipes et management de première ligne doivent s’engager dans un important travail de régulation pour arrêter, toujours de manière temporaire, le sens à donner au travail et fabriquer des compromis. Nous définissions puis montrons dans ce cadre l’importance des espaces de discussion qui deviennent des opérateurs de santé et de qualité de vie au travail. Ensuite nous décrivons comment les manageurs de première ligne apparaissent de manière croissante comme empêchés de prendre en charge les fonctions d’animation, de médiation et de facilitation nécessaires à la mise en discussion locale du travail. Enfin, nous défendons l’idée que dans une perspective d’ingénierie de la discussion, il faut penser le nécessaire équipement de ces espaces en tenant compte des caractéristiques de l’écosystème organisationnel au sein duquel ils se déploient.

Cet article propose une synthese des principaux resultats obtenus au terme d’un programme de recherche finance par l’Agence nationale de la recherche, conduit par un collectif de chercheurs de differentes disciplines et ayant reuni jusqu’a aujourd’hui une vingtaine d’organisations autour de la question des determinants organisationnels et manageriaux de la sante au travail. Cette recherche montre que, a rebours des representations de sens commun, les salaries des organisations etudiees, loin de souffrir des exces ou de l’omnipresence du management, pâtissent a l’inverse de l’absence de management.

Les nombreuses transformations du système de santé ne sont pas sans modifier profondément le travail. Face à la multiplication des contraintes, les acteurs sont de plus en plus confrontés à un important travail d’organisation. Quel est l’impact de ces transformations sur la santé des salariés et comment ceux-ci s’approprient-ils les nouveaux outils ? La réflexion prend comme clé de lecture la théorie de la régulation de J-D. Reynaud et interroge le rôle du management dans la prise en charge des tensions. L’étude de cas, réalisée dans un centre de soins de suite, illustre la manière dont le « tournant gestionnaire » actuel a conduit l’encadrement à déserter le terrain de l’activité quotidienne au profit de l’alimentation de « machines de gestion ». Le contraste entre les nombreux outils de management participatif et le sentiment qu’ont les salariés de n’être pas écoutés souligne la difficulté, pour un management atteint de « gestionnite », d’animer des « espaces de discussion » sur le travail.

L’article, fonde sur une recherche-action realisee dans une grande entreprise pharmaceutique, propose de considerer les outils de gestion comme des textes. Cette approche « narrative » eclaire la maniere dont un outil s’inscrit dans le concert des autres outils deja presents dans l’organisation. Elle decrit comment le middlemanagement et les operateurs, par la lecture qu’ils font des outils, participent a la fabrique de la strategie reelle de l’entreprise.

L’article, fonde sur une recherche-action realisee dans une grande entreprise pharmaceutique, propose de considerer les outils de gestion comme des textes. Cette approche « narrative » eclaire la maniere dont un outil s’inscrit dans le concert des autres outils deja presents dans l’organisation. Elle decrit comment le middlemanagement et les operateurs, par la lecture qu’ils font des outils, participent a la fabrique de la strategie reelle de l’entreprise.