Kap. 7 gibt Hilfestellungen bei der Antwort auf die Frage, wie eigentlich eine Digitalstrategie für Beratungen formuliert wird und bietet zudem noch ein entsprechendes Vorgehensmodell.

Kap. 6 stellt verschiedene Geschäftsmodelle vor, welche in unterschiedlichen Ausprägungen klassische Beratung („people business“) und digitalisierte Beratung (automatisierte Abläufe) kombiniert.

Kap. 2 zeigt Vorläufer der aktuellen Digitalisierungsbemühungen auf und skizziert dafür erste Ansätze für die Digitalisierung und Automatisierung von a) organisationaler Beratung und b) angrenzenden Domänen.

Kap. 5 arbeitet heraus, dass der Umfang der Auswirkungen der Digitalisierung von Beratungsleistungen sowie die Eintrittsgeschwindigkeit eingeschätzt werden muss. Drei grobe Antworten auf diese Frage werden präsentiert.

In an assessment of the German research community some 10 years ago, we realized that there was virtually no institutionalization in research on consulting. As an immediate consequence of this unsatisfactory situation we decided, together with others, to lay the foundations of two institutions on Consulting Research with slightly different focus and degree of formalism. One of them is still operational, the other one not. In our contribution, we highlight these developments and discuss why it was a rocky road to reach the goal of a better institutionalization of Consulting Research in Germany, and what appears necessary to improve further on the current situation.

Consulting firms have the ambition to help their clients in the area of digitization. Digitization might affect the consulting industry, too. This paper reviews different long-term views and evaluates current developments of the industry in order to work towards an answer to the question: Does digitization matter and will it transform the consulting business? The paper comes to the conclusion that consulting firms will at least be impacted with respect to their client engagements and internal measures for efficiency increase. Especially for those consulting firms, which offer large-scale professional services, there will be an impact on their core business, too. Many of them have the size to be attractive for embedded automation efforts.

Arthur D. Little bezeichnet sich selbst als die erste und älteste Managementberatung der Welt. Seit der Gründung im Jahr 1886 sind fast 130 Jahre vergangen und verschiedentlich wird postuliert, dass es sich bei der Beratungsbranche um eine „reife“ Branche handelt. Die These, dass Managementberatung eine „reife“ Branche ist, wird aufgestellt und bearbeitet.

Die These, dass Managementberatungsleistungen in den nächsten Jahren zu einem signifikanten Teil automatisiert werden, wird aufgestellt und bearbeitet.

Thomas Deelmann analysiert Treiber und Trends der Managementberatung in Deutschland. Diese gilt seit Jahren als eine der schillerndsten und attraktivsten Branchen im Wirtschaftsleben und wird sehr amb

Der Markt für Professional Service Firms, zu denen bspw. Rechtsanwälte, Unternehmens-und Steuerberater zu zählen sind, befindet sich mittlerweile in einem fortgeschrittenen Reifestadium (vgl. bspw. Ringlstetter/Kaiser/Bürger 2004). Insbesondere ist bei den Nachfragern von Beratungsleistungen eine Professionalisierung zu beobachten. Die Beziehung zwischen Kunden und Beratern wird immer weniger asynchron und beide bewegen sich aus einer Ungleichgewichtssituation der Mächte ihrer jeweiligen Position in ein Gleichgewicht hinein. Es zeichnet sich ab, dass nunmehr beide Parteien über strukturelle Stärken und Schwächen sowie Vorgehensweisen und Methoden der jeweils anderen besser informiert sind und sich auch die Kunden professionell mit dem Produkt Managementberatung auseinandersetzen. Auf Seiten der Kundenunternehmen werden diese Bemühungen unter dem Schlagwort der Klientenprofessionalisierung diskutiert (vgl. Mohe 2003; Mohe/Kolbeck 2003).